schulleitung:Coaching/Coachingkonzept BBS Bersenbrück

Grundannahmen

Das Zentrum dieses Coachingkonzepts bildet ein in agile Schulentwicklungsprozesse eingebettetes Personalwesen in den Dimensionen Personalentwicklung und Personalförderung. Dahinter steht die Grundüberzeugung, dass in einer öffentlichen berufsbildenden Schule aufgrund eingeschränkter anderweitiger Möglichkeiten das professionelle Gespräch das entscheidende Momentum der Schulleitung in Hinblick auf das Personalwesen darstellt. Dieses Konzept richtet sich ausdrücklich an Führungskräfte in berufsbildenden Schulen mit dem Ziel, den zukünftigen Herausforderungen mit Elementen des systemischen Coaching zu begegnen und dieser Zielgruppe praktikable Werkzeuge vor allem der Personalentwicklung an die Hand zu geben.

Personalwesen

Das Personalwesen ist eine in allen Organisationen vorhandene Funktion, deren Kernaufgaben die Bereitstellung und der zielorientierte Personaleinsatz sind. In den BBS wird das Personalwesen im wesentlichen durch die Kernaufgabe Personal führen dargestellt (vgl. Kernaufgabenmodell des Landes Niedersachsen). Dabei fördert die BBS die Kompetenz und die Kreativität des Personals und schafft eine Kultur der Verantwortung.

Personalentwicklung und Personalförderung dienen der Qualitätsentwicklung der Schule. Die Personalentwicklung ist deshalb strategisch auf die Schulentwicklung hin ausgerichtet. Es geht dabei insbesondere um die Weiterentwicklung der fachlichen und pädagogischen Professionalität der Bediensteten einschließlich der Leitung sowie der Fähigkeit zur Zusammenarbeit.

An den BBS kommt dieser Kernaufgabe als ländliche Bündelschule eine besondere Bedeutung zu: Besondere Herausforderungen stellen vor allem die breite Palette an vorzuhaltenden Fähigkeiten und Professionen sowie die in fast allen Berufsfeldern im Verhältnis zu Monoschulen „dünne“ Personaldecke dar.

Für die BBS gehören agile Schulentwicklung und Coaching untrennbar zusammen. Beide Konzepte entstammen einer ähnlichen Grundhaltung und einem ähnlichen humanistischen Menschenbild. Daher ist das Coachingkonzept der BBS Bersenbrück nicht ohne die Bindung an die agile Schulentwicklung zu sehen.

Agile Schulentwicklung

Die BBS Bersenbrück wird in den kommenden Jahren ihre Schulentwicklung agil gestalten. Obwohl das agile Management mittlerweile zum Standardrepertoire der Organisationsentwicklung gehört, ist „Agile Schulentwicklung“ bisher kein etablierter Bestandteil des erziehungswissenschaftlichen Diskurses oder gar ein empirisch erforschter Terminus. Betrachtet man allerdings die Entwicklungswellen des Agilitätsbegriffs, so lässt sich dessen Verwendung zunächst systemtheoretisch klären und wissenschaftlich begründet auch zur Spezifizierung eines Schulentwicklungshandelns und -denkens rechtfertigen.

Talcott Parsons (1951) erörterte sein AGIL-Schema noch als Akronym für Adaption, Goal Attainment, Inclusion und Latency im Kontext seiner Systemtheorie von Organisationen Mitte des letzten Jahrhunderts.

Aus wissenschaftlicher Sicht bezeichnet Agilität die „Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen und bei Veränderungen schnell und proaktiv unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit zu (re-)agieren.

Insbesondere der aktuelle Bedeutungskontext von Agilität in Bezug auf Transformationskonzepte trifft die Bedürfnisse von Schulentwicklung inmitten dynamischer Veränderungen wie etwa Digitalisierung, Inklusion, Berufsweltdisruption und -aktuell- der Pandemie. Eine agile Schulentwicklung ist dabei eine Schulentwicklung, die kein geplantes Change-Management „über mehrere Jahre“ betreibt, sondern einen Change mit inkrementellen Zielen initiiert und iterativ unterstützt. Ein Verfahren, welches in der Softwareentwicklung schon seit Jahren üblich ist.

Spezifisch agile Methoden wie etwa Design Thinking, Scrum oder Lean Startup prägen einen Kulturwandel in der Schulentwicklung, die mit linearen Herangehensweisen zunehmend Schwierigkeiten bekommt. Schulen bzw. Schulleitende stehen vor der Aufgabe, ihre Organisation systemisch und systematisch so in Funktion zu setzen, dass relevante Einflüsse möglichst unmittelbar in erfolgreichen Transformationen münden.

Schulentwicklung gerade an Bündelberufsschulen muss vermehrt mit noch intransparenten Zielen umgehen, die sich durch hochfrequent auftretende äußere Einflüsse und wechselnde Anforderungen ergeben. Exemplarisch wird dies an der Stundenplanung deutlich. Diese ist heute nicht mehr mehrere Monate vor Beginn des neuen Schuljahres fertig, sondern ändert sich sogar noch in den ersten zwei Monaen eines Schuljahres mit allen Folgen und Nebenwirkungen für das Personalwesen.

„Agile Schulentwicklung“ arbeitet iterativ, inkrementell, transparent, partizipativ, kollaborativ, fokussiert, reflektiert und strukturiert. Mit ihr eigenen Methoden setzt sie folgende Prämissen, ohne dabei die jeweils anderen Prinzipien (Rolff, 2007, S. 77) auszuschließen:

• Individualisiertes und kollaboratives Lernen vor Prozessen und Methoden
• Kompetenzorientierter Lernerfolg vor Dokumentationen
• Partizipation und Feedback vor Hierarchien
• Flexible Adaption und kreative Gestaltung vor Planmäßigkeit und Verwaltung.

Rolle der Schulleitung

Die Schul- und Schulleitungsforschung geht in der Regel davon aus: Die Schulleiterin oder der Schulleiter führt die Schule – nicht selten nach dem Modell: Schulleitung hat Visionen, sorgt durch Kommunikation und Partizipation für deren Vergemeinschaftung, setzt sie in der Schule um. Ein solches Top-down-Modell ist kein Modell für wirksame Führung, denn Führung ist eine gemeinsame Konstruktion aller an Schule Beteiligten und die Aufgabe von Schulleitung ist es, einen Prozess zu gestalten, in dem im Austausch von Sichtweisen die Führung von Schule gemeinsam konstruiert wird.

In der Alltagspraxis von Schulleitung stellt sich die Frage noch einmal anders: Es geht nicht nur darum: Wer führt die Schule?, sondern um die Frage: Wer führt die Schulleitung? Führt sie sich selbst oder wird sie von anderen geführt? Dabei geht es um drei Ebenen:

1. Führung von oben, durch die Vorgaben des Schulministeriums
2. Führung von unten, durch die Lehrerinnen und Lehrer und die weiteren Anspruchsgruppen der Schule – durch Erwartungen und Einflussnahme, um die mit Schulleitung verbundene Hierarchiemacht für die eigenen Zwecke und Ziele auszunutzen
3. Führung durch sich selbst – durch die Arbeitsorganisation, das Zeitmanagement und den Umgang mit Störungen.

Die Schulleiterin oder der Schulleiter befindet sich in einer problematischen Sandwich-Position: Sie oder er hat einerseits innerhalb der Schule eine exponierte Machtposition und darf sie andererseits nur nutzen, um vorgegebene Ziele, Zwecke und Verfahrensweisen umzusetzen.

Dies kann zu einer widersprüchlichen Wirkung bei der Selbst- und Fremdwahrnehmung führen: Während die Lehrpersonen, die Schülerinnen und Schüler sowie Betriebsvertretungen und Eltern vorrangig ihre oder seine Hierarchiemacht wahrnehmen, erlebt sie oder er sich eher als ohnmächtig; denn statt sinn- und zielorientiert Entscheidungen treffen zu können, muss sie oder er sich zunächst vergewissern, welche Rechts- und Verwaltungsvorschriften zu beachten sind. Und je enger diese Vorschriften gefasst sind, umso mehr wird sich die Schulleiterin oder der Schulleiter nur noch als jemand erleben, der nachzuvollziehen hat, was andere vorgeschrieben haben. Die Erfahrung mit dem Schulrecht in Niedersachsen zeigt: Die Sandwich-Position wird durch den Widerspruch zwischen der rhetorischen Ebene – Eigenverantwortung von Schule – und der tatsächlichen Steuerung – enge Vorgaben mit Eingriffen ins operative Geschäft verschärft.

Dafür gibt es mehrere Gründe:

• Sich von der Vorstellung zu verabschieden, man wisse besser als die Akteure vor Ort, was gut für die Schule und die Schülerinnen und Schüler ist, fällt schwer, denn – so die Überzeugung in hierarchischen Organisationen – je höher die Position in der Hierarchie, um so mehr Überblick hat man und umso besser weiß man, was für alle (und nicht nur für einzelne vor Ort) gut ist.
• Die Gleichbehandlung als wesentlichen rechtsstaatlichen Grundsatz zu gewährleisten und Willkür auszuschließen, setzt generelle Vorschriften voraus, die sich nicht nur auf die strategische Zielorientierung, sondern auch auf die Wahrnehmung des operativen Geschäfts beziehen.
• Die mediale Aufmerksamkeit für die Qualität von Schule und Bildung durch TIMMS und PISA haben zu einem politischen Handlungsdruck geführt, sich – unabhängig von den konkreten Vorhaben – als handlungsmächtig zu zeigen, und dies führt zu einer operativen Hektik auf der Ebene der Administration, die sie dazu zwingt, sich nicht auf Rahmenvorgaben zu beschränken, sondern in das operative Geschäft der Schule einzugreifen.

Die kluge Kombination aus Elementen agiler Schulentwicklung und coachingorientiertem Ansatz des Personalwesens kann eine Auflösung des skizierten Spannungsfeldes ermöglichen und ist Gegenstand dieses Konzepts. Entscheidend für eine gelingende Schulleitung in diesem Sinn ist die Haltung der in diesem System agierenden Führungskräfte, daher werden die wichtigsten Punkte im Abschnitt Menschenbild kurz skizziert.

Menschenbild

Agilität beruht eindeutig auf der Annahme, dass Menschen prinzipiell intrinsisch motiviert und leistungsbereit sind. Douglas McGregor beschrieb diese bereits 1960 in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ als Gegenentwurf zu einem Menschenbild, wonach der Mensch prinzipiell faul ist, Arbeit vermeidet, wo es geht, und daher fortwährend kontrolliert und motiviert werden muss. Dieses Menschenbild deckt sich mit dem Menschenbild des systemischen Coaching. Bedeutsame Grundannahmen des systemischen Coaching, die auch die Haltung der Schulleitung gegenüber Gesprächspartnern beim Leitungshandeln widerspiegeln sollten, sind hier dargestellt:

• Wir alle sind einzigartig und erleben die Welt auf unterschiedliche Weise.
• Jeder Mensch ist anders und hat seine eigene Art zu sein.
• Geist, Körper und Umwelt bilden ein einheitliches System. Unsere geistige Einstellung beeinflusst unser psychisches und physisches Wohlbefinden. Ebenso kann das, was wir tun, auch unser Denken verändern.
• Jedes Verhalten ist Kommunikation. Auch Schweigen. Nonverbales Verhalten beeinflusst die Wirkung einer Botschaft.
• Die Bedeutung von Kommunikation ergibt sich aus der Reaktion, die sie hervorruft - nicht aus der Absicht des Senders.
• Menschen orientieren sich bei ihrem Handeln an Vorstellungen, ihrer „geistigen Landkarte“ und nicht an der Welt selbst. Eine Landkarte, d. h. ein „Modell der Welt“, spiegelt nicht punktgenau ein konkretes Gebiet wieder, sondern vielmehr dessen Struktur. Darin liegt ihre Brauchbarkeit begründet.
• Wahlmöglichkeiten sind besser als keine Wahlmöglichkeiten.
• Menschen sind nicht neurotisch, verrückt oder gebrochen. Sie treffen stets die beste Wahl aus dem, was ihnen an Optionen zur Verfügung steht. Sie funktionieren in ihrem „Modell der Welt“.
• Jedes menschliche Verhalten ergibt einen Sinn, wenn es im Kontext der „geistigen Landkarte“ der betreffenden Person gesehen wird. Die Schwierigkeit besteht in der Regel nicht darin, dass Menschen die falsche Wahl treffen, sondern dass ihnen nicht genügend Möglichkeiten zur Verfügung stehen.
• Hinter jedem Verhalten steckt eine positive Absicht.
• Jedes Verhalten ist in irgendeinem Kontext nützlich.
• Menschen besitzen bereits alle Ressourcen, die sie für eine Veränderung benötigen.
• Es gibt kein Versagen, es gibt nur Feedback.
• Wenn das, was du tust, nicht funktioniert, tue etwas anderes.
• Das flexibelste System-Element kontrolliert das System (vgl. kybernetisches „Gesetz der erforderlichen Vielfalt“). Flexibilität ist der Schlüssel zum Erfolg.
• Alles, was ein Mensch kann, ist erlernbar. Alles ist erreichbar, wenn die Aufgabe in hinreichend kleine Schritte unterteilt wird.

Das Gespräch

Zentrales Element dieses Konzeptes ist das Gespräch als zentrales Werkzeug der Personalentwicklung und Schulführung in einer agilen Schule. Gespräche kommen mit unterschiedlichen Akteuren (Lehrkräfte, Betriesbvertreter, Eltern, Schülerschaft, Vorgesetzten, etc.) vor. Ziele, Rollen und Ebenen in Gesprächen mit den Gesprächspartnern sollten vor einem professionellen Gespräch im Sinne dieses Konzeptes genauso geklärt werden, wie auch die Gesprächsstruktur vorbereitet werden sollte.

Die wahrscheinlich häufigsten Gesprächspartner für Führungskräfte an Schulen sind die Lehrkräfte. Daher werden im Weiteren die wichtigsten Eckpunkte für Personalgespräche dargestellt. Im Wesentlichen gilt das dargestellte aber auch für Gespräche mit andern Akteuren der Schule, allerdings sind hier die hirarchischen Verhältnisse oft andere. Gespräche müssen vorbereitet werden, denn die Führungsperson kann nicht erwarten, dass die Gesprächspartner ihren Gesprächsanteil rollenklar und strukturiert wahrnehmen. Selbst wenn die Gespräche mit dem Personal von ihnen gewünscht oder initiiert und nicht durch die Fürhungsperson veranlasst sind, liegt die Gesprächsführung in der Regel bei der Führungsperson. Mit der Gesprächsführung werden auch die Gesprächsrollen definiert. Deshalb gehört zu einer guten Gesprächsvorbereitung, die eigene Gesprächsrolle für sich zu klären:

Entscheider oder Unterstützer (Rollenklarheit)

Dabei gilt für die Entscheiderrolle, dass die hierarchische Positionsmacht, die diese Rolle ermöglicht, nur bei solchen Fragen in Anspruch genommen werden kann, wo die Erwartungen sich auf Rechtsvorschriften, Aufträge an die Schule und formelle Erwartungen an die Qualität ihrer Arbeit stützen und nicht etwa nur individuelle Vorlieben darstellen.

Soll der Lehrkraft klar gemacht werden, was von ihr erwartet wird, oder soll sie dabei unterstützt werden, für sich eine eigene Problemlösung, Entscheidung oder Zielsetzung zu finden? Dies setzt den Verzicht auf den Einsatz der hierarchischen Positionsmacht voraus. Die Führungskraft kann deshalb solche Gespräche nur führen, wenn sie bereit und von der Rolle her in der Lage ist, die Problemlösung, Entscheidung oder Zielsetzung der Lehrkraft zu akzeptieren, wie auch immer sie ausfallen.

Für eine angemessene Rollendefinition ist die Frage entscheidend, wer im Problembesitz ist:

Hat die Führungskraft das Problem, weil zum Beispiel das dienstliche Verhalten oder die Unterrichtsqualität einer Lehrkraft nicht akzeptabel ist? Dann geht es darum, auf eine Verhaltensänderung hinzuwirken und das Problem der Fürhungskraft in der Vertretung des Systeminteresses zu einem Problem der Lehrkraft zu machen.

Hat die Lehrkraft das Problem, wie sie zum Beispiel mit schwierigen Situationen umgehen oder ihre weitere Laufbahn und Personalentwicklung planen kann? Dann geht es darum, dass die Lehrkraft für sich eine Problemlösung und Entwicklungsperspektive findet. Die Führungsperson unterstützt sie dabei, nimmt ihr aber nicht – als Retter – die Problemlösung ab.

Die Gesprächsrollen hängen eng mit den Gesprächszielen zusammen. Ein Gespräch mit dem Personal kann nur geführt werden, wenn geklärt ist, welches Ziel mit dem Gespräch erreicht werden soll.

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Gesprächsvorbereitung

Zu der guten Vorbereitung eines Gespräches gehört immer:

1. Die Führungsperson muss zu Beginn des Gesprächs die eigene Gesprächsabsicht deutlich machen und die Ziele mit der Lehrkraft – zumindest vorläufig – abstimmen. Eine solche Abstimmung bedeutet nicht zwingend, sich an das Einverständnis der Lehrkraft zu binden. Wenn die Führungskraft zum Beispiel aus der Entscheiderrolle ein Kritikgespräch führt, dann geht es darum, dass der Lehrkraft klar ist, worum es in dem Gespräch geht. Sie hat das Recht, bei Unklarheit nachzufragen. Ist ihr klar, worum es geht, dann ist damit eine für den Gesprächsverlauf tragfähige Abstimmung hergestellt;
2. Es ist vorweg zu klären, wie man damit umgeht, wenn das Gespräch ganz oder teilweise im Dissens endet. Liegt der Problembesitz bei der Schulleitung, muss sie sich vergewissern, ob der Lehrkraft ihre Erwartungen klar sind und ob ihr klar ist, welche Konsequenzenes hat, wenn sie den Erwartungen nicht entspricht. Liegt der Problembesitz bei der Lehrkraft, so muss die Schulleitung entscheiden, wann sie die Beratung abbricht und ob sie gegebenenfalls auf andere Beratungsmöglichkeiten verweist (Coaching, CARE, etc.)

Gesprächsstruktur

Die Strukturierung von Gesprächen im Rahmen der Personalführung und Personalentwicklung kann sich an dem Phasenmodell des systemischen Coachings orientieren:

• Die Orientierungsphase
• Die Klärungsphase
• Die Veränderungsphase
• Die Abschlussphase

Denn in all diesen Gesprächen geht es um die Veränderung im Hinblick auf ein Sachproblem, auf Verhalten oder auf die berufliche Weiterentwicklung und diese Veränderung ist in eine Situation mit Klärungsbedarf eingebettet.

Die Orientierungsphase

Die Orientierungsphase bezieht sich auf

• das Thema und die Ziele des Gesprächs- beziehungsweise die Gesprächsabsicht der Führungsperson,
• das angestrebte und erwartete Gesprächsergebnis,
• die von der Führungsperson vorgesehene Ablaufstruktur des Gesprächs,
• die Rahmenbedingungen, insbesondere den Zeitumfang, der für das Gespräch zur Verfügung steht,
• die Verfahrensverpflichtungen, zum Beispiel im Hinblick auf Vertraulichkeit und Verschwiegenheit; gegebenenfalls mit einer Klärung verbunden, welche Personen über das Gesprächsergebnis oder die Gesprächsvereinbarungen informiert werden können oder sollen.

Die Orientierungsphase endet mit einer Absprache. Die Lehrkraft stimmt den angestrebten Gesprächszielen, den Rahmenbedingungen und dem Verfahren zu oder teilt mit, dass ihr klar ist, worum es in dem Gespräch gehen und was mit dem Gespräch erreicht werden soll.

Die Klärungsphase

Die Gestaltung der Klärungsphase hängt wieder davon ab, wer im Problembesitz ist:

Hat die Führungsperson (z. B. in einem Kritik- oder Beurteilungsgespräch) das Problem, dann dient die Klärungsphase dazu, dass sie ihre Beurteilungseindrücke oder die Situation und das Verhalten, das Anlass zur Kritik gibt, erläutert. Die Lehrkraft kann dazu bei Bedarf Nachfragen stellen und die hat das Recht zur Stellungnahme, die die Lehrkraft bei ihrer Entscheidung zu berücksichtigen hat. In diesen Gesprächen ist es sinnvoll, die Klärungsphase mit einer Konsens-Dissens-Markierung abzuschließen.

Hat die Lehrkraft das Problem/Anliegen, dann erläutert sie ihre (in der Regel als schwierig erlebte) Situation. Die Führungsperson hat hier die Aufgabe, die Situationsklärung durch Coachingtools so zu unterstützen, dass der Lehrkraft am Ende der Klärungsphase die Situation klarer ist als zu Beginn des Gesprächs. Das Schwergewicht dieser Phase liegt dann zum größten Teil auf der Prozessberatung:

Die Lehrkraft wird dabei unterstützt, sich selbst über ihre Situation klar zu werden. „Die Klärungsphase kann in drei unterschiedliche Richtungen zielen:

• Klärung der gegenwärtigen Situation: Was ist der gegenwärtige Zustand, was ist erreicht, wo liegen Probleme?
• Klärung der Vergangenheit: Was hat zu dieser Situation geführt?
• Klärung wahrscheinlicher oder möglicher Konsequenzen,

die sich aus dieser Situation ergeben werden.

Die Veränderungsphase

In der Veränderungsphase geht es um eine Ideensammlung und -bewertung, welche Maßnahmen für eine positive Veränderung der Situation und die Bewältigung zukünftiger Aufgaben und Anforderungen geeignet sind. Auch diese Phase unterscheidet sich wieder abhängig davon, wer den Problembesitz hat:

Hat die Führungsperson den Problembesitz, so kann die Veränderungsphase sich auf die Äußerung der Erwartungen und des Änderungsverlangens beschränken. Zu einer Ideensammlung und -bewertung kommt es nur dann, wenn die Lehrkraft eine entsprechende Unterstützung anfordert.

Hat die Lehrkraft den Problembesitz oder fordert sie Beratung an, so empfehlen sich die folgenden Schritte:

1. Die Identifizierung bisheriger Verhaltensweisen, mit der (schwierigen) Situation umzugehen, und bisheriger Problemlösungsversuche mit dem Ziel, den Rahmen möglicher Lösungen einzuschränken: Haben sich Verhaltensweisen und Lösungen in der Vergangenheit nicht bewährt, sollten sie aus der Entwicklung neuer Ideen ausgeschlossen werden.
2. Die Sammlung neuer Verhaltensweisen und Lösungsmöglichkeiten, wobei die Schulleiterin oder der Schulleiter die Lehrkraft einerseits durch lösungsorientierte Fragen (Prozessberatung) und andererseits durch eigene Vorschläge (Expertenberatung) dabei unterstützen kann, auf neue Ideen zu kommen und neue Ideen zu generieren.
3. Die Bewertung der Ideen und die Entscheidung zwischen Alternativen durch die Lehrkraft; sie entscheidet, was für sie passend ist.

Die Abschlussphase

In der Abschlussphase geht es vor allem darum, das erreichte Ergebnis festzuhalten:

• aus der Entscheiderrolle: „Ist Ihnen klar, was ich von Ihnen erwarte, und welche Konsequenzen folgen, wenn Sie diesen Erwartungen nicht entsprechen?“
• aus der Unterstützerrolle: „Was von den Ideen und Vorschlägen aus der Veränderungsphasenehmen Sie als Ergebnis? Und was sind Ihre nächsten Schritte?“

Die Abschlussphase schließt mit einer Vereinbarung ab, die sich auf Folgegespräche oder auf weitere Unterstützung beziehen kann und mit dem ausdrücklich auch das Gesprächsende markiert wird.

Gesprächssetting

Für jedes Gespräch mit dem Personal sollte selbstverständlich sein,

• dass es in einem vor Publikum geschützten Raum stattfindet,
• dass es möglichst keine Störungen gibt und nicht etwa während des Gesprächs ein eingehender Telefonanruf angenommen wird,
• dass die Gesprächspartner auf Augenhöhe und nicht zu weit – zum Beispiel durch einen großen Schreibtisch getrennt – voneinander entfernt sitzen und
• dass während des Gesprächs möglichst viel Blickkontakt gehalten wird.

Je nach Rollen und Zielen sollte sich aber auch das weitere Gesprächssetting unterscheiden: Geht es um ein Kritikgespräch, dann sind Kaffee oder Gebäck fehl am Platz, während sie bei anderen Gesprächstypen und Coachingformate für eine günstige Atmosphäre sorgen können. Zudem unterscheiden sich die Gespräche in ihrem Zeitumfang: Ein Kritikgespräch sollte nur dann länger als eine Viertelstunde dauern, wenn sich an die Äußerung des Änderungsverlangens eine ernsthafte Bitte um Beratung und Unterstützung anschließt; denn sonst verkommt das Ziel der Klarheit in einem unendlichen Verhandlungs- und Streitprozess, wer denn nun Recht hat, und das stellt keinen der beiden Gesprächspartner zufrieden.

Gespräche und Coachingformate, die die Führungsperson aus der Unterstützerrolle heraus führt, werden dagegen wegen der Klärungsphase und der umfangreicheren Veränderungsphase einen längeren Zeitraum brauchen.

Gesprächskultur

Die Gesprächskultur sollte von dem grundlegenden Menschenbild des Coaching (vgl. Menschenbild) geprägt sein. Wichtige Aspekte, die dabei von den Gesprächsführern/Coaches verinnerlicht werden sollten sind:

• Nicht Du, sondern Dein Verhalten
• Was ist der Grund statt Warum
• Etwas dazutun, nichts wegnehmen
• Jeder hat eine eigene inner Landkarte
• Verzichte auf: man, aber, eigentlich
• wenn jemand "kein, nicht, ..." sagt, umformulieren mit dem Wort "stattdessen" (Positive Sprache!)
• Reframing bedeutet eine Rahmung zu Gedanken neu zu fassen (positives in negatives). Immer ... wenn .. -> xy, das bedeutet doch auch ...
• Wechsel von Assoziation (Gefühl) und Dissoziation (Metaebene)
• Zirkuläre Fragen (Wie würde xy das Problem/Anliegen angehen), erst wenn keine eigenen Ideen kommen, z.B. Frau Merkel, Herr Trump, Ärzte ohne Grenzen, Richter, Buchhalter, etc.
• Überblick systemische Fragen (Fragepalme) und die acht wichtigsten systemischen Fragetechniken

• Dreier-Regel (3 Ressourcen, 3 Strategien, 3 ...)
• Vorschläge, Alternativen, Ressourcen und Strategien, aber keine Ratschläge
  

Format auswählen

Sind der Führungsperson die Ziele des Gesprächs klar, kann sie einen geeignetes Format wählen. Je nach Format sind – bei grundlegend vergleichbarer Struktur – die Gesprächsphasen unterschiedlich zu gestalten. Deshalb ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Formate zu vergewissern und aus diesen diejenigen auszuwählen, die am besten zur Gesprächsabsicht und zu den Gesprächszielen passen. Dabei gilt für das Angebot an Formaten, dass sie an die spezifische Thematik und Zielsetzung des je individuellen und einzigartigen Anlasses/Anliegens/Problemes angepasst werden müssen.

Ein wesentlicher Teil dieses Konzeptes sind die durch praktische Erprobung angepassten Formate und Tools und die jeweiligen Hinweise dazu.

Anlässe

Entscheider

Kalibrierungsgespräch

Oft entstehen in der Schule -zunächst- unklare Situationen, die eine Zuordnung zu einem Kritik- oder Fürsorgegespräch schwierig machen. Hier kann ein Kalibrierungsgespräch die jeweiligen divergierenden Verhaltensdispositionen und Erwartungen in Kongruenz bringen. Aufgrund der besonderen dienstrechtliche Erfordernisse, wird zwischen Kalibrierungsgesprächen für Lehrkräfte und Lehrkräfte im Vorbereitungsdienst unterschieden.

Personalentwicklungsgespräche

... in der Probezeit

Für Lehrkräfte im Beamtenverhältnis beträgt die Probezeit drei Jahre. In den ersten drei Jahren werden die Lehrkräfte eng in ihrer Entwicklung begleitet. Daher gibt es an den BBS ein Verfahren für die Probezeit der Lehrkräfte. Für die Probezeit wurde vom Kultusministerium ein umfangreicher Leitfaden für den Berufseinstieg erstellt. Die rechtlichen Vorgaben für die Probezeit sind übersichtlich in einem Merkblatt für Beamte zusammengefasst.

Die Entwicklung von Lehrkräften in der Probezeit bis zu deren Verbeamtung auf Lebenszeit wird an den BBS durch verschiedene Coachingelemente begleitet. Die Forschung zeigt, dass die Haltung der Lehrkräfte eine wichtige Größe hin zu einer professionellen Lehrperson ist. Hier setzt die Auseinandersetzung mit der Wertehierarchie an. Diese wird anlässlich der ersten Unterrichtsbesichtigung Bestandteil der Nachbesprechung.

Ab dem zweiten anlassbezogenen Beurteilungsgespräch werden der Lehrkraft zur Vorbereitung zwei Aufträge gegeben:

1. Sie sollen sich ein berufliches Ereignis notieren, welches sie ganz besonders in ihrer Berufswahl gestärkt hat (Jippi-Gefühl).
2. Sie sollen sie ein berufliches Ereignis notieren, welches ihnen Unbehagen in ihrer Berufswahl erzeugt hat (Grumpf-Gefühl).

Dieses zweite Gefühl wird als ein Anlass/Anliegen verwendet, um mit der Lehrkraft ein Coaching dazu durchzuführen. Hierzu eigenen sich je nach formuliertem Anlass bestimmte Werkzeuge, die nicht mehr als 90 Minuten dauern. Bei weitergehenden Erfordernissen sollte ein weiterer Termin vereinbart werden, oder der Kontakt zu einem anderen Coach hergestellt werden.

Mögliche Anlässe und Werkzeuge: Speed-Coaching geht immer

Anlass/Anliegen	Wofür?	Tool
Ich arbeite bis spät in die Nacht	Zeitmanagement	Ankerintegration
Ich fühle mich unsicher, wenn Schüler nicht ruhig werden
Beim Ausbildersprechtag hatte ich Angst, meine Noten begründen zu können	Angst	Innere Landkarte Ankerintegration Dissoziieren
Immer wenn ich in die Klasse xy gehe, kann ich die Nacht vorher nicht schlafen	Angst
In bestimmten Situationen wäre ich gern viel spontaner, aber eine schlagfertige Antwort fällt mir immer erst später ein
		Kontextreframing

... für Funktionsstellen

In der weiteren Entwicklung können Lehrkräfte sich auf besondere Funtkionsstellen bewerben. Hierzu werden Sie an den BBS begleitet. Ein erstes Werkezug ist neben den üblichen beamtenrechtlichen Formaten das dtärker durch Coachingelemente weiterentwickelte funtkionsstellenbezogene Gespräch.

Unterstützer

Ankommensgespräche

An den BBS kommen aus verschiedenen Gründen Lehrkräfte in das System. Um diesen Lehrkräften den Einstieg zu erleichtern, werden bestimmte Formate bereit gehalten. Für Lehrkräfte im Vorbereitungsdienst bietet sich das Modeling und die Berufswahlmotivation an. Auch für Versetzungen von anderen Schulen können diese Formate in angepasster Form sinnvoll sein. Hierdurch wird ein geregeltes Ankommen auch auf einer emotional-orientierenden Weise sichergestellt.

Modeling für LiV Berufswahlmotivation

Zielgruppen

Bildungsgangs- und Fachgruppenleitung

Reflecting Team (z.B. Arbeit am schuleigenen Curriculum) oder kollegialer Fallberatung

Hinweise zur kollegialen Beratung

Erfolgsteams initiieren

Erweiterte Schulleitung

SCRUM

Daily SCRUM

Lehrkräfte in der Probezeit

An den BBS Bersenbrück wird dieser formalisierte Teil der Probezeit um den gezielten Einsatz von Coachingelementen erweitert. Den Berufseinsteiger*innen soll damit ein möglichst problemlosen Einstieg in das Berufsleben ermöglicht werden.

In einem ersten Gespräch erfolgt ein freier Austausch über das "Ankommen" in der Schule.

Ab dem zweiten Gespräch bekommen die Lehrkräfte zwei Aufträge:

1. Sie sollen sich ein berufliches Ereignis notieren, welches sie ganz besonders in ihrer Berufswahl gestärkt hat (Jippi-Gefühl).
2. Sie sollen sie ein berufliches Ereignis notieren, welches ihnen Unbehagen in ihrer Berufswahl erzeugt hat (Grumpf-Gefühl).

Dieses zweite Gefühl wird als ein Anlass/Anliegen verwendet, um mit der Lehrkraft ein Coaching dazu durchzuführen. Hierzu eigenen sich je nach formuliertem Anlass bestimmte Werkzeuge, die nicht mehr als 90 Minuten dauern. Bei weitergehenden Erfordernissen sollte ein weiterer Termin vereinbart werden, oder der Kontakt zu einem anderen Coach hergestellt werden.

Mögliche Anlässe und Werkzeuge: Speed-Coaching geht immer :-)

Anlass/Anliegen	Wofür?	Tool
Ich arbeite bis spät in die Nacht	Zeitmanagement	Ankerintegration
Ich fühle mich unsicher, wenn Schüler nicht ruhig werden
Beim Ausbildersprechtag hatte ich Angst, meine Noten begründen zu können	Angst	Innere Landkarte Ankerintegration Dissoziieren
Immer wenn ich in die Klasse xy gehe, kann ich die Nacht vorher nicht schlafen	Angst
In bestimmten Situationen wäre ich gern viel spontaner, aber eine schlagfertige Antwort fällt mir immer erst später ein
		Kontextreframing

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