Coaching:Zirkuläre Fragen

Zirkuläre Fragen (auch triadische Fragen)wurden in der systemtherapeutischen Praxis entwickelt und werden dort heute erfolgreich eingesetzt, um zirkuläre Prozesse in Beziehungssystemen aufzudecken und starre Kommunikations- und Interaktionsmuster, die Konflikte innerhalb des Systems verursachen, durch eine gezielte Einnahme von unterschiedlichen Beobachterpositionen und Perspektivwechseln zu verflüssigen. Der Fragende (der Therapeut oder übertragen Schulleitungen die Fürhungsperson) eröffnet den Beteiligten durch seine triadische Frageweise Möglichkeiten, sich in andere Positionen hinein zu versetzen und sich dabei auf einen Perspektivenwechsel innerhalb des Systems einzulassen. Die triadische Frageweise provoziert ein „Mutmaßen im Beisein der Anderen“, denn die Beteiligten werden angeregt, ihre Vermutungen über Wünsche, Bedürfnisse, Meinungen, Beziehungen usw. anderer Beteiligter zu äußern. Im wechselseitigen Bezug aufeinander werden neue Denkprozesse eingeleitet und Veränderungen möglich.

Fragetechniken und Frageformen des Zirkulären Fragens

Die im Folgenden aufgeführten Fragetypen sollen nicht als Standardfragen gehandhabt werden, sondern als Leitfaden zur Verdeutlichung von allgemeinen Prinzipien des zirkulären Fragens gesehen werden. Mit welchen konkreten Inhalten diese allgemeinen Prinzipien dann gefüllt werden, hängt vom Kontext der aktuellen Konversation ab.

Fragen nach Unterschieden

Phänomene (Konflike, Dienstvergehen, etc.) lassen sich leichter beschreiben, wenn man sie von anderen abgrenzt. Abgrenzung erfolgt durch Unterscheidung – genauer durch die Klärung beobachtbarer Merkmale der Unterscheidung, welche das Phänomen harakterisieren. Fragen nach Unterschieden sollen daher zur Klärung von Begrifflichkeiten und Bedeutungszuschreibungen im Kontext beitragen. Dabei wird streng differenziert zwischen Beschreiben, Erklären und Bewerten.

Klassifikationsfragen

Klassifikationsfragen zielen auf qualitative Unterschiede ab. Rangfolgen von Akteuren hinsichtlich einer interaktiven oder kommunikativen Situation sollen eingestuft werden. Dabei werden Unterschiede in Sichtweisen und Beziehungen greifbar.

Beispiele:

• „Wer würde als erster ..., wer zuletzt ...?“
• Wenn man eine Rangfolge in Bezug auf ...erstellen wollte, wer käme an erster Stelle,zweiter Stelle ...letzter Stelle?“
• „Angenommen jemand möchte den Streit abbrechen, wer wäre der erste, zweite,...?“
• „Wer freut sich über Ihren gelungenen Abschluss in der Familie am meisten? Wer amwenigsten?“ Prozentfragen

Prozentfragen

Prozentfragen ermöglichen unter anderem eine bessere Differenzierung und Präzisierung von Ideen, Überzeugungen, Stimmungen, Meinungen voneinander usw. in quantitativer Hinsicht. Je nach Bedarf können zusätzliche Skalierungen eingesetzt werden.

• „Zu wie viel Prozent halten Sie dies für ... und zu wie viel Prozent hingegen für ...?“
• „Zu wie viel Prozent halten Sie Ihr Problem für ein privates, zu wie viel Prozent für ein dienstliches Problem?“
• „Für wie felsenfest halten Sie auf einer Skala von 0 bis 100% die böse Absicht des Kollegen A? Wie hoch schätzen Sie auf dieser Skala die böse Absicht der Kollegin B ein?“

Übereinstimmungsfragen

Übereinstimmungsfragen haben zweierlei Funktionen. Zum einen geben sie Hinweise auf Koalitionen, zum anderen geben sie die Möglichkeit des Feedbacks zu vorherigen Äußerungen.

• „Wer stimmt mit wem überein/nicht überein?“
• „Stimmen Sie dem zu oder sehen Sie das anders?“
• „Kollege A denkt, du hättest einen engeren Bezug zu Kollegen B als zu ihm. Kollege Br sieht es genau umgekehrt. Welcher Sicht würde Kollegin C eher zustimmen?“
• „Sind Sie der gleichen Meinung wie Ihr Kollege oder sehen Sie den Sachverhalt anders?“

Subsystemvergleiche

Durch Subsystemvergleiche werden empfundene Unterschiede und Gemeinsamkeiten verschiedener Gruppierungen im sozialen System verdeutlicht. Koalitionen sowie deren Bedingungen werden direkt erfragt. Vermeintliche Tabuthemen werden dabei nicht umgangen.

• „Welches sind die gegenwärtigen Bündnisse und Allianzen in der Abteilung?“
• „Wer macht was mit wem wann?“
• „Welche unterschiedlichen Spielregeln gibt es in unterschiedlichen Teams?“
• „Sind Koalitionen und Allianzen zuverlässig und berechenbar oder wechselnd?“
• „Wer hat die engste Beziehung zur Abteilungsleitung? War das schon immer so? Wodurch könnte diese Verbindung gestört werden?“

Fragen nach Wirklichkeits- und Möglichkeitskonstruktionen

Wirklichkeiten in einem sozialen System sind konstruiert, denn Situationen sind immer durch die subjektive Wahrnehmung des Einzelnen gefiltert. Es gibt folglich keine eindeutige Wirklichkeit, sondern viele Wirklichkeitskonstruktionen der verschiedenen Beobachter. Um neue Bewertungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume im sozialen System herbei zu führen, ist es zunächst wichtig, die gegenwärtige Situation des Systems aus Sicht aller Beteiligten für alle Beteiligten durchschaubar zu machen.

• „Wer hatte die Idee zu diesem Abstimmungsgespräch?“
• „Was möchten Sie, was hier passieren soll?“
• „Wer will hier was von wem?“
• „Aus welchen Verhaltensweisen (Wie? Wann? Wo?) besteht das Problem?“
• „Wer reagiert am meisten auf das Problemverhalten, wer weniger? Wen stört es, wen nicht?“
• „Wie erklären Sie sich, dass das Problem entstanden ist, wie dass es dann und dann auftritt und dann und dann nicht? Welche Folgen haben diese Erklärungen?“

Sind Wirklichkeitskonstruktionen für alle Beteiligten durchschaubar, so werden sie veränderbar. Die Kenntnis anderer Wirklichkeiten schwächt die Absolutheit der eigenen Wirklichkeit. Fragen zur Möglichkeitskonstruktion sollen, darüber hinaus, neue Wirklichkeiten für das System offerieren. Möglichkeitskonstruktionen in der Form von Gedankenexperimenten sind ein gutes Verfahren um in der Vorstellung Optionen durchzuspielen und angstfrei Veränderungen zu erproben.

Lösungsorientierte Fragen (Verbesserungsfragen)

In einem problembelasteten Kontext richtet sich der Fokus aller Beteiligten meist nur auf eben diesen. Solch ein eingeschränkter Blickwinkel verhindert die Wahrnehmung von Ressourcen, die zu einer Auflösung des Problems führen könnten. So scheint man sich von einer möglichen Lösung immer weiter zu entfernen. Lösungsorientierte Fragen hingegen verlagern diesen Fokus.

Fragen nach Ausnahmen von Problemen

Oft sehen die Beteiligten des Systems das Problem/ Symptom als die Regel an: „Person X ist immer aggressiv“. Durch Fragen nach Ausnahmen wird wiederum verdeutlicht, dass das Problem nicht allgegenwärtig ist.

• „Wie oft (wie lange, wann, wo) ist das Problem nicht aufgetreten?“
• „Was haben Sie und andere in diesen Zeiten anders gemacht?“
• „Wie könnten Sie mehr von dem machen, was Sie in Nicht-Problem-Zeiten gemacht haben?“

Fragen nach Ressourcen

Die Fragen nach Ressourcen eröffnen den Beteiligten den Blick auf ihre Stärken und Fähigkeiten. Dem Problem kommt so eine zweitrangige Rolle zu.

• „Was soll in Ihrem Team so bleiben wie es ist, was ist gut daran?“
• „Was gefällt Ihnen an sich selbst und an den anderen?“

Wunderfragen

Wunderfragen geben vor, dass sich das Problem durch ein Wunder aufgelöst hat. Dabei fragen sie nicht nach dem „Wie?“, sondern nach dem „Was-ist-danach?“ Sie zielen darauf ab, unverbindlich mögliche Problemlösungen zu phantasieren. Das hohe Maß an Unverbindlichkeit bewirkt, dass sich keiner der Beteiligten verantwortlich fühlen muss, eine Lösung herbeizuführen.

„Angenommen heute Nacht käme eine Fee und würde Ihnen das Problem abnehmen, was wäre dann morgen anders?“

„Wer würde als erstes erkennen, dass das Wunder über Nacht geschehen ist, und woran?“

„Was würden die Menschen um Sie herum danach anders machen?“

Verschlimmerungsfragen

Durch problemorientiertes Fragen soll jedem einzelnen Beteiligten bewusst werden, dass er eine aktive Rolle bei der Erhaltung des Problems einnimmt und in welcher Form sie sich gestaltet. Dass Probleme bewusst erzeugt werden, impliziert gleichzeitig, dass sie dann auch bewusst unterlassen werden können.

• „Was könnten Sie tun, um sich noch schlechter zu fühlen?“
• „Was können Sie tun – angenommen Sie nähmen sich dies vor – um Ihr Problem absichtlich zu verschlimmern, zu behalten oder zu verewigen?“
• „Wie könnten die anderen dabei helfen, das Problem zu behalten?“

Problem- und Lösungsszenarien

Wenn jedem der Beteiligten seine aktive Teilnahme an der Problemerhaltung bewusst geworden ist und sich Vorstellungen über mögliche Lösungen herauskristallisiert haben (Verbesserungs-/Verschlimmerungsfragen), so kann man nun gemeinsam den instrumentellen Charakter des Problems herausarbeiten. Das bedeutet, dass Probleme als Instrument eingesetzt werden können um Bedürfnisse zu befriedigen bzw. Defizite auszugleichen. So kann beispielsweise (unbewusst) eine Krankheit dazu eingesetzt werden sich dem angstbesetzten Berufsalltag zu entziehen und einer Auseinandersetzung mit dem ursprünglichen Problem auszuweichen.

Fragen nach dem Nutzen, das Problem noch zu behalten

Dieser Fragetyp macht die Instrumentalität des Problems durchschaubar.

• „Welchen Nutzen hätte es für das System, wenn das Problem noch eine Weile bestehen würde?“
• „Wird Ihr Mann/Ihr Chef/Ihr Kollege/Ihr Kind diesen Zustand nach dem Wunder eher begrüßen oder eher darüber traurig werden und warum? Wie fühlen Sie sich dabei?“

Fragen nach Zukunfts- und Zeitplänen

Probleme können in der Vorstellung der Beteiligten zeitlich unbegrenzt existieren oder aber auch nur für einen bestimmten Zeitraum. Fragen nach Zukunfts- und Zeitplänen sollen diese Vorstellungen aufdecken.

• „Wie lange wird das Problem noch Ihr Begleiter sein? Wann werden Sie es verabschieden?“
• „Wir haben verstanden, dass Sie auf Ihre Kollin wütend sind und nicht mit ihr zusammenarbeiten wollen: Was denken Sie, wann die Zusammenarbeit wieder starten kann,- in einem Jahr, in zwei Jahren oderschon in einigen Monaten?“

Als- ob- Fragen

Als- ob- Fragen sollen eine bewusste Simulation des Problems initiieren. Die Präsentation des Problems (alle nach außen getragenen Symptome) wird hierbei vom eigentlichen Problem losgelöst erfahrbar. Es ist durchaus denkbar, dass das gleiche Problem in verschiedenen Situationen unterschiedlich geäußert wird, gleichzeitig kann das nach außen getragene Symptom unterschiedliche Problemherde haben. Dadurch, dass die Präsentation und das Problem an sich nicht zwingend miteinander verknüpft sind, ergeben sich neue Handlungsoptionen, die aus den vermeintlichen Opferrollen herausführen. So wird jeder zum bewussten Akteur.

• „Wie müssten Sie sich verhalten, damit die anderen denken würden, Ihr Problem sei zurückgekommen, obwohl es das gar nicht ist?“
• „Angenommen, Sie hätten nächste Woche keine Abneigung gegen Kollegen XY mehr, wollten aber das Ihre Kollegen weiter auf ihrer Seite sind. Wie könnten Sie das erreichen?“

Weiteres Material

NLP-Coaching Zirkuläre Fragen

Methodenpool Uni Köln